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どうしても書いておきたくlogします。

以前の記事で、リーダーシップにおけるフォロワーの存在の重要性を書いたことがあるのですが、そのときはリーダーたるものの影響力が俄然重要であるという認識を、以下のビデオで意識改革されたということに触れました。



リーダーは想いを発しつつ前に向き続ける、そして強烈な第一のフォロワーの存在が、ムーブメントへ導く。その第一のフォロワーがいなければ、ムーブメントは起こらない(起こせない)可能性がある・・・

そんな中、下記の様な記事を見かけました。

ツイッターのフォロワー数の多さと影響力の関連性
配信元:Kyoさんのブログ

先日読んだBrian Solisの記事の中で、ツイッターのフォロワー数が多くても、影響力があるとは言えないことを学問的に調べたHP Labsの調査結果について紹介されていました。

この調査では、HP Labsの研究員が、ツイートの中に「http」の文字列を含むツイートを連続300時間に渡って調べることによって、URLのリンクを張ったツイートがどれだけリツイートされたかを調べました。

その調査結果によると、URLを含むツイートを計2,200万ツイート収集しましたが、そのうちツイッターユーザーがURLをリツイートした数は平均して318のURLに対して1つのURLという割合で、ほとんどのユーザーが受身的で情報をリツイートしていないことが判明しました。つまり、ツイッターのフォロワー数がどんなに多くても、もしフォロワーがこうした受身的なユーザーで構成されていた場合、リツイートという行動をフォロワーにとらせることができなかったという点で影響力があるとは言えないことを示唆しています。

より活発に情報をリツイートしてくれたりするユーザーを数多くフォロワーとして持たなければ影響力があるとは言えないし、そもそも影響力がなかったらこうしたアクティブなフォロワーがつかないはずであるとし、フォロワー数が多くても影響力があるとは言えないということを結論づけています。

ツイッターユーザーの影響力を判断するには、フォロワー数の多さという指標より、アクティブなユーザーにフォローされているかどうかという点や、よりネットワークとエンゲージしているかどうかということを指標にしていくことが大事であることを示唆しています。そういった意味でTweetLevel(ツイートレベル)の考え方は正しい方向だと思いました。




リーダーシップにおけるリーダーとフォロワーの関係ですね。そういう観点から「フォロワー」と名付けたのかもしれませんが(無知な私は解りかねますが・・)、やはり以前見た記事ですが、「結局のところ、世界的に影響力のあるTweetなんて数%の人間でしかない」「tweetの内容より『誰が』tweetしているかが、重要になっている」ということからして、情報のキュレーションという観点からも「起点」という考え方は重要の様です。

そして、そのKyoさんの記事(Aug.2010)から9ヶ月。再びKyoさんが下記の記事をお書きになりました。

New York Timesが取り組むニュース記事の波及分析

配信元:Kyoさんのブログ

先日、The New York Timesの研究開発ラボが取り組んでいるCascadeというプロジェクトがオンライン上で話題になっていました。このプロジェクトは、ツイッター上でNew York Timesの記事がどのように波及していったのか視覚的に見えるようにするツールを開発するプロジェクトです。
このツールがどのような方法で記事の波及を分析できるかについては、以下のビデオを見れば仕組みが分かると思いますが、ツイッターと短縮URLのBit.lyを使って時系列で記事がどのように波及していったのか視覚的に分析することを可能にしています。


このツールによって、一つの記事によって生み出された一連の波及活動を分析することで、誰が最も記事の波及に影響を与えているか明らかにし、一つの記事のライフサイクルを把握できます。さらに、ツイートに書かれていた内容や、リンクした記事がどのような影響力を持っているか分析したり、一日の内の何時もしくは週の何曜日にツイートしたものが記事の波及に影響を与えたかなど様々な要因を調べることができるとのことです。
 以前もブログ記事で紹介しましたが、Cascadeの分析結果でも、ツイッターのフォロワー数の多さが影響力を示すのではなく、より活発に情報をリツイートしてくれたりするユーザーを数多くフォロワーとして持たなければ影響力がないということを示しています。
 このツールによって、これまでなかなか目に見えなかった、様々な人々のクラスターがどのようにコンテンツをシェアしているのか、どのようなツイート内容に反応しているのかなどが見えるようになり、それらの知見をもとにどのような見せ方でコンテンツをシェアすると波及力があるのか予測できるようになるとのことでした。
 そういえば、以前紹介したように、CBSNews.comでも、読者がどのコンテンツを最もクリックしているか、どのコンテンツのツイートが最もRTされたかなどのデータを常に分析して、読者が何に最も関心を抱いているかということを見極めコンテンツの戦略を立案していると言っていました。
 こうした取り組みを知るにつけ、ソーシャルメディア上で各企業のコミュニティがどのような人々で構成されていて、そのコミュニティの中でどのような話題が議論されているのかデータをもとに知っていくことが企業の戦略上ますます重要になってきていることを感じました。



当たり前の如く、プライベートユースではないですよね。弊社は製造業なので、どういう形でこれを活用するか(実際に活用することなんか一生ないのかも知れませんが・・)のあくまでアイデアを考える際、例えば新製品開発、新事業開発、またジョイントベンチャーの相手探し・事前調査や企業買収にあたっての情報収集、及びマーケットトレンドの把握における事前準備やリスクヘッジ等が浮かびますかね。

もっというと、単純に(こんなのを使うのは弊社では豚に真珠・猫に小判ですが)役員クラスから現場の従業員クラスまでのOpinionの解放・共有化とその集約・解析などに使えたりしないか、ということを軽率に思い浮かべたりします。震災直後に可能な限り現場の意見を取り入れたく、ツイッターまがいのシステムを取り入れたかった(でも結局メールベースになってがっくり)自分としては、タイムリーな生の情報を如何にすばやく入手し、また整然と整理してキュレートすること、またトップの方針をできる限り速やかに配布し、議論が収集しないことを残念ながら前提としつつも、そこにブラッシュアップを求めることができないか・・・そういう試みは、そこそこ大所帯の企業にとって重要になるのではないかと考えたりもします。下手をすれば収集つかなくて発散するというリスクだけが残りますが、全ての意見を吸い上げるのは不可能な反面、職制問わず重要なmentionが埋もれてしまうリスクとのトレードオフの関係ですので、その辺をコミュニケーションツール及びその解析ツールでうまくまわすことができないかというのを、今期の企画屋である自分のミッションにしています。まぁ上記のCascadeような高尚なシステムは弊社のレベルでは一生使えませんけどね。

しかしまぁ・・・ここまでくると、もう攻殻機動隊の世界ですねw



そしてやっぱり将来的なイメージはこんな感じでしょうか


なんか、昨今、これらが遠い未来のSFって感じに思えなくなってきました。
ちょっと(いやだいぶん)頭がおかしいのかなぁ・・・(苦笑)


最後に勝手に引用させていただいたKyoさん、すみませんでした。後からコメントにて連絡させていただきます。


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2011.05.02 Mon l IT的な情報 l コメント (0) トラックバック (0) l top
リーダーシップについて、以前(大震災前)に書いた記事があります。
今回の震災で、四の五の言っても、やっぱりリーダーシップというものの意義を
まざまざと見せ付けられた気がします。

今回、様々な理由で自分の職制以上の会議体に参加する羽目になりましたが、
当事者意識の無い人の多さに愕然としたり、まさに下記に引用いたしますように、
「3つの選択肢」を真面目に考え、リスクアセスメントし、実行・誘導する人が
いったい何人いるのか・・・という気になりました。

今回引用させていただく記事は、数多く流れる情報の中のひとつかもしれませんが、
やはり企画という仕事と責任において、リーダーシップを発揮するリーダーのための道筋を
きちんとつける意識を持つ重要性を痛感いたしました。

とあるブログで、銀河英雄伝説というSF小説になぞらえて、平時・有事の際の立ち振る舞いについて書かれている方がいらっしゃいました。とても共感しました。(引用できるものならしたいくらいですが・・)


有事の際にリーダーシップを発揮できる人が、回りに何人いらっしゃいますか?


危機におけるトップのリーダーシップ・・非常時にリーダーはどう振る舞うべきか
早稲田大学ビジネススクール教授:内田和成
配信元:ダイヤモンドオンライン

 今回の大震災を契機に、危機におけるトップのリーダーシップについて考えてみた。

 その要諦は、

(1)現状の問題(目の前の問題)を解決する、併せて
(2)その先を見据えた手を打っておく

 に尽きるが、これがなかなか難しい。
 
 
この人なら町を再生できると感じさせるもの

 3月21日付の朝日新聞に掲載されていた南三陸町の佐藤仁町長のインタビュー記事には、今の緊急事態をどうしたら良いかについてこう書かれている。

 たとえば「物資はいくらあってもいい」とか、あるいは「避難所にいる人だけが困っているわけではなく、幸い自宅が無事で自宅にいられる人間も買い物に行けずに困っている点では避難民であるから保護する必要がある。そういう人に物資や食料が行くように配慮しないとだめである」。しかし、こうした受け答えは、ちょっと優れたリーダーなら出来るだろう。この後に言っていることがふるっている。

「ありがたいのは避難所ごとに自治組織が出来、そこでそれぞれのリーダーがいて自主的に行動してくれている。役所はそのサポート役で良い。これまで行政ではなく、住民全体で街作りをしてきたのでこういう人たちがうまくやってくれている」。これまで、彼がどんなリーダーシップを発揮してきたかが窺われる内容である。

 さらには「町の再生は難しい。それは津波に流された更地をもう一度区画整理しても、もう低地にすむのが嫌だと言って、そこに人が戻ってこなければ町は再生しない。道路や建物、インフラなどのハードの部分はお金をかければやれます。でも、こういう災害を受けて、なお、ここに住むかどうかという心の問題は、私たちではどうしようもないところがあります」、「町外、県外に出ようとする住民も出てくる。その受け入れ先も探さないといけない」。
 自分の町を出て行く人の世話まで見るというのは結構つらい話だが、彼はそれを自分の仕事として受け止めている。日本のリーダーは、日本には将来がないと出て行ってしまう人まで考えた国作りをやっているのだろかと、ふと思う。

 このように緊急時にあって、将来を見据えたことを考えられるリーダーはそうはいない。普通は目の前に起きたことにどう対処するかに精一杯で、後先考えずに行動してしまうからだ。

「起きてしまったことはしょうがない。この現実からは逃れられません。でも、後ろは向きたくない。私が前を見なかったら、町民の皆さんも前を見られない。前を見るしかないんです」と、インタビューを締めくくっている。感動したと同時に、彼がいるのなら、南三陸町は再生できると信じた。

さらなる悲劇を避けるための戦時のリーダーシップ

 この南三陸町の事例からもわかるように、危機それも単なる危機ではなく、人命に関わる、あるいは組織存亡の非常事態が生じたときに、リーダーがなすべきことは二つだ。まずは目の前の危機の解決、次にそれを解決したとして、その次にやって来る国(地方)や組織がどうあるべきかの青写真を描いておくことである。

 今回の大震災を振り返ってみても、まず最初に被害状況が把握できないことには何も始まらない。ところが、すべてが把握できてから動き出しては遅い。そのため、一報を受けた段階でいくつかのシナリオを想定し、どのシナリオにも通用する手は打っておくに越したことはない。その上で、まず見えているところから手を打ち始める。

 今回の震災で言えば、通信網が確保できて、道路が確保できるところには自衛隊車両や救援隊が送られる。一方でヘリコプターなどを使って、現状を把握すると同時に、助けられる人間を救助していく。
 
 しかし、いくらヘリコプターを飛ばしても、救える命に限りがあること、あるいはもう手遅れになっている地域があることもわかってくる。そうした刻一刻と変化する状況に応じて、リーダーは打ち手を変えていく必要があり、机上で立てた作戦やシナリオ通りに物事が進むことはない。

 これが一番如実に表れたのが、福島第一原発の事故である。ほとんど毎日のように新しい問題が発生する。ここではそれが隠されていたのか、あるいは他にもっと良い手段があったのかと言うことは議論しない。非常時には、予想もしないことが次々と起こるということである。

 たとえば今回の例で言えば、建屋が水素爆発したときには、東電トップも枝野幸男官房長官も心臓が飛び出るくらいにびっくりしたに違いない。それでも、解決策を見いだして、次々に手を繰り出していかなければならない。

 戦時と一緒である。躊躇したり、大きな間違えを犯せば一巻の終わりだ。真水を入れるのにどんな手段があるのか、あるいは思い切って海水を入れるべきか、どの原子炉を優先して処理すべきか、あるいは多少の空気を汚染させても原子炉の圧力容器爆発を防ぐべきか、などクリティカルな意思決定を次から次へと求められる。

 要するに目の前の火の粉を払わねばならないのだが、一つ鎮火すれば、また一つ新たな火種が生じ、それを消火していくことになる。問題を把握し、当面の解決策をとる。するとそれは収まってもまた新たな問題が発生し、それを解決していくという「もぐら叩き」を繰り返すわけだ。

 しかし、残念ながらこの作業を繰り返したところで、当面の課題が解決するだけで、国土の再生や経済の復活につながるわけではない。要は将来につながらないが、避けて通るとさらなる悲劇に見舞われるという難しい状況だ。まさに戦時のリーダーシップが求められる。

目の前の課題解決の先にある三つの選択肢

 一方で、リーダーとしては目の前の問題解決だけでなく、それを解決した先に何があるのかを見据えて、その将来像を描くという仕事が残っている。

 こういう大惨事に際して戦争を例に出すのは不謹慎かもしれないが、戦争で言えば、前者が軍人の仕事だ。戦いには勝たなくてはならない。負けは死を意味する。ところが、いくら戦に勝利しても国民に犠牲を強いすぎたり、経済が疲弊しすぎるようでは、国としての将来がない。そこを考えて国を導いていくのが後者になるわけだが、これは政治家の仕事だ。

 目の前の課題解決の先には何があるのかと言えば、大きく分けて3通りの選択肢あるいは可能性があると考えられる。

 1つは、今直面している課題を解決すれば、元の状態に戻るので、多少の時間と金は失われるが、また元の世界に戻るという楽観シナリオだ。ちょっとした災害程度であれば、これで済むかもしれないが、今回のような大震災ではあり得ないシナリオだろう。

 2つめは、元通りにはならないが、多少の傷跡あるいは損失は承知で、元のパラダイムに戻すというシナリオである。3つめは、せっかくの機会なのでゼロベースから新しい世界を作り直すというシナリオだ。一見3が良さそうだが、これには膨大な費用、すなわちお金がかかる上に、せっかく作った新しい仕組みがうまくいかないかもしれないリスクが存在する。

 この2と3のシナリオを今回の大震災に当てはめて考えてみると、たとえば津波被害に対して防潮堤を高くしたり、住宅地に高い建物を建てて避難所にするというのが2のシナリオで、もう低地には住まないという意思決定をして、高台に町ごと移す、あるいはよその地域に移住するというのが3のシナリオになる。しかし、これは第3者から見ると良い解に思えても、地元に住んでいる人から見れば難しい選択であろう。
 
 さらに、原子力発電について考えてみると、既にある原子力発電所の耐震構造を高めてより安全にするとか、津波を避ける仕掛けを厳重にするというのがシナリオ2になろう。一方で、原子力は危険だからと、すべての原子力発電所を廃止し、他の方式に切り替えるというのがシナリオ3になる。

 これも3の方が良さそうだが、現実には原子力に取って代わる電力源はそう簡単には手に入らず、かつ無理にやろうとすれば想像以上のコストがかかったり、不便を強いられるので、産業や国民生活は大打撃を受けることになる。

 これを決めるのは国のリーダーや地方の首長に他ならない。

 今回の大地震については、今起きている被害を最小にとどめ、被災者を救い、事態をどう収拾させていくかという目の前の問題解決は、枝野さんの仕事だろう。一方で、震災後の被災地あるいは東北地方太平洋沿岸、あるいは福島県の原子力発電所周辺をどうしていくのか、さらには日本のエネルギー政策や日本経済全体をどう立て直していくかを考える、すなわち問題解決後のビジョン作りは菅首相の仕事だろう。後者が全く見えてこないのは寂しい気がする。
  
目前の危機とその後の課題 二つのリーダーシップとは

 今回の話をまとめると以下のようになる。

 危機におけるリーダーシップで大事なことは、言うまでもなくまず今起きている火を消すことだ。これは言うのは簡単でも実際には難しい。福島原発を見れば、それはわかる。何が起きているかは把握できるのに、なかなか解決できない。
 
 しかし、もう一方で大事なことは、当面の問題を解決した後に何が起きるのか、その新しい課題をどう解決したら良いかの判断である。新しい組織や仕組みを作るにはビジョンが必要だ。それを見通す先見性が求められる。それなしに今起きている問題を解決しようとすると、後からこうしておけば良かったと悔やむことになる。

 私の個人的な意見としては、「危機は必ず来る」、あるいは「トラブルは防ぎようがない」。したがって、起きないようにすることに全力を注ぐのではなく、起きてしまった後にどうしたらよいのかを、あらかじめ想定しておくことが大事だ。

 これには「起きうるリスクはすべて想定して、対策を講じておくべきだ」という異論があることは百も承知だ。しかし、どんなに防止策を講じても、それを凌ぐ自然災害は起こるし、人災も起こる。また、防止策にはコストがかかる。

 それより、起こりうるリスクを想定して、起きた場合の対策の考えておけば、何も考えておかなかったよりは、はるかにましな対応が出来る。それが人間の優れている点だと思う。



もっと先を見なければなりません。
私は・・・楽観論者のつもりはありませんが「第三の選択」で進めていきたいと思います。
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2011.04.05 Tue l 仕事的な情報 l コメント (0) トラックバック (0) l top
そういえば、昨日まで研修でした。
会社のお金で勉強できるんだからうれしい限りです。

まずまずハード、しかも知らない人たちなので、
人見知りな自分はなかなか精神的にもきつい・・

グロービスの研修(第一ターム)
 1)アカウンティング
 2)マーケティング、産業財マーケティング
 3)リーダーシップ

昔の職場ではP/Lくらいしか見なかったですが、
今の職場ではやっぱり財務三表が見れないとしんどい。
単身赴任をはじめてから勉強を始めましたが、
最近やっと「つながり」を実感できるようになりました。

マーケティングも従来の教科書的なものではなく、
かなり実践向き、また産業財というフィールドでのマーケティングは、
そこらの教科書に載っているものとは違った切り口で
「なるほど~」と思うものが多かったです。

リーダーシップは、単に教科書的な
「俺がいくから、おまえらついてこい」的なものではないということを
論理的に教えてもらったので知的好奇心をむちゃくちゃ刺激されました。

【知的感動動画】「ムーブメントを起こすリーダーに変わるプロセス」




次のタームは「ファイナンス」「経営戦略」「リスクマネジメント」です。
先生方もすごい人ばかり。楽しみです。
が、宿題どっさり・・・さぁ、勉強勉強(苦笑)

おいおい、この辺も語れたらいいなぁ・・と思っています。
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2011.02.20 Sun l 仕事的な情報 l コメント (0) トラックバック (0) l top
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